网站首页
关于协会
协会会员
人力资源
技术创新
服务外包
培训认证
直通年会
直通客服节
协会动态
当前位置:主页 > 协会动态 >
服务的价值之客户体验

 
  当下,客户体验是个很热的词。很多企业都在讲客户体验,都在讲客户体验管理,但是客户体验管理究竟是要管什么?直接在客户的心里写一段代码改变他内心的想法吗?哦,不,那是根本不可能的事情。你只能通过一些事物传递信息给客户,客户接收到信息后加工整理,对比原先的期望生成的感受,那才叫客户体验,而所谓体验管理,就是要去管控那些传递给客户的信息。

  这种信息的来源是多种多样的,看到广告宣传、使用产品或是与服务者沟通都有可能形成一个转瞬即逝的体验信息。虽然在众多的体验信息来源中,由服务创造的体验频次是相对有限的,甚至在很多场景下也未必能直接解决客户的问题,有可能只是一句关心或是问候,它却能够留给客户足够长的持久记忆,也会是消费者再次回想、评价这个品牌时的重要参照,所以在很多行业,客户体验管理几乎就可以等价为对服务的管理,或至少应以服务管理为主来带动整体的体验管理。

  有这么几个原因共同作用,使得在体验管理中服务的价值非常大。

  首先是人与人之间的交流本身就更容易占领心智,打动客户。而且交流的过程中很常见夹杂着一些情感,或是客户对产品问题的不满,或是服务者给予的尊重与理解,或是最终解决问题之后的感谢,优秀的服务者很擅长管控、引导客户的情绪,客户也绝非机械,是活生生的人哪,自然因情绪的变化很容易地形成了高峰体验、持久记忆。

  其次是注意力偏差,已经在客户开启服务沟通时生效。当客户花费自己宝贵的时间,冒着结果尚不确定的风险去沟通一件事情时,就已经把他对于这个品牌、这款产品的认知绑定到这一次沟通上了。注意力会潜移默化地向这一次沟通转移,而忽略了品牌、产品本身的功能与价值。所以从企业角度来讲,在某些领域、特定场景可以不提供服务,但是一旦提供了服务,就要做好。

  再者,人们都希望自己得到重视,希望能够与品牌方交流,哪怕仅仅是和客服代表沟通也可以——只有服务者能够代替品牌发声,而商品实物在客户心里始终只是一个物件。所以一旦经历了服务过程,客户和品牌就好像“过过事儿”的朋友,只要事儿没谈崩,就多了一层安全保障,潜意识里就会再亲近一些。

  所以虽然服务并不能覆盖全部客群,服务的稳定性也不如产品,但是对于具备明确的服务触点、追求客户体验的企业来说,通过服务提升客户体验是必须重视的战略支撑。那么接下来的重点,就是要研究怎么管理服务,能在服务完成之后使得客户的体验更好、更稳定,这一部分工作我们就暂且称为服务体验管理。


  服务体验管理应当贯穿产品生命周期,从产品策划伊始直至持续稳定运营,甚至有时候在产品中止销售之后,服务体系仍然要为存量客户持续运营。

  在产品研发、市场筹备阶段,好比产品的种子轮或天使轮,就应该根据产品调性明确服务定位,进而确定全局性、关键性的服务策略。之后根据产品主要功能设计体验关键点,针对性地设计服务流程、服务触点,开始筹备服务团队。

  到了产品试运行阶段,既是对产品设计的检验,也是验证服务流程的关键时期。通过试用人员的反馈、服务管理者的经验抓紧时间窗口优化服务流程,并建立服务运营数据体系,明确服务数据指标。

  接下来在扩大运营阶段、大范围运营阶段,就更多要以数据说话了。一来可通过客户体验调研,洞察服务痛点、阻点,针对性进行优化,二来通过客户服务流量、满意度、首解率、投诉率等关键指标的下钻分解,也可以聚焦挖掘某个服务环节或某个区域的服务问题。

  所以服务体验管理是从感性的服务流程设计开始,随着运营规模的不断增大,逐步转换为理性的数据驱动服务改善的一个长期过程。其实也可以理解为规模化服务治理一定是要依赖数据驱动的,只是服务体系创建伊始缺乏数据,那么也需要有足够的服务流程设计、服务管理的方法支撑。

  那如何设计服务流程,怎样的服务流程是一个好流程呢?在这里确实要承认,不同行业之间流程的差异性太大了。一定要根据行业客群习惯、产品特点去设计流程。不过,才博咨询也创造了一些通用性、跨行业的检查方法,用来洞察服务流程中的小问题。

  这套方法是把复杂流程中的每个环节细分为判定环节、事务环节与说明环节,之后再根据具体环节性质分类优化。


  判定环节即识别客户意图、确认客户身份或权益的环节。判定环节要关注客户对判定的理解度与判定本身的价值,判定理解度不高的,则应当反思、调整。比如有些餐厅在食客开发票时会问:“您是报销用吗?”食客都很不爽此类问题,没有直怼回去说:“你管得着么?”就算不错,其实餐厅直截了当说免开发票送您两瓶可乐,沟通就简单顺畅得多。判定过程中确认客户身份或权益,但防控意义不大的也要调整。比如上午入住酒店时要求开发票的话,有些酒店就不太愿意,总是推脱当下不给开,实则在防控开票后客户退房、退款、退发票很麻烦。但是防住了个别人退发票,却影响了很多“好客户”的感受,真不是个好流程。

  事务环节往往用于确认服务细节、开展服务动作,事务环节不宜过多,应当以系统为驱动力简化事务环节。同时,在大多数场景下要考虑把分散的事务环节合并处置,尽可能一次搞定。车险是一个高度竞争的行业,出险、报案、理赔原本也是个很复杂的流程,而现在车主拍下照片上传小程序,三分钟就能搞定,甚至私信给到保险代理人都可以。

  说明环节主要是单向给客户传递信息,那么需要根据信息的性质来优化流程与话术。信息性质可分为“必要理解、应当了解、免责告知”三类,应分别达到“理解、知悉、送达”三个层次。对于“必要理解”类的信息,要创造深度沟通的环境统一沟通,因为只有在客户想听的时候,沟通才能达到理解的层次;而应“知悉”的信息仅需在合适时机送达,免责告知类应统一事后“送达”。

  基于环节性质的分析方法,往往可以帮助企业跳出所属行业现有服务流程的思维定式,打开新的流程优化空间,从而赢在服务体验管理的起跑线上。

  那对于已经在运营中的业务呢,就要发挥理性的声音,从海量的服务数据中挖掘体验优化的线索了。在这一领域,才博咨询也有非常完善的方法、工具沉淀,用一套组合拳,让服务中的问题无所遁形。


  首先是流量分析,客户问询的多寡自然决定了出问题的可能性。当然这里不能看静态流量,因为即便再稳定、健康的业务,也会有一批客户稳定地来电询问。所以更多要关注每个业务单元、每个业务品类、每个时间段的动态流量,也就是会不会有某个区域流量的问询突然减少,某个品类的投诉突然增长。

  其次是主流客户的流向分析,即对于流量较大的客户,在办理业务前后还会附带办理什么业务,重点关注直接创造价值的复购、退货。比如哪些类型的投诉、抱怨转变为退货的更多,哪些咨询业务转向为静默下单得更多。

  第三个是以特定客户为锚点,深挖业务问题。比如对短期多次复电、反复投诉或造成了舆情风险的客户,从客户视角复盘业务进程,寻找服务的痛点与阻点,也顺带检验常规服务体系的问题。

  最后是各维度指标分析与监控,广大客群绝不会在每项业务上交出均有的满意度、首解率,那么寻找到体验不佳的业务、近期突然变差的业务,自然能找到服务问题的蛛丝马迹。

  在信息时代,客户的行为痕迹越发容易查询,只要服务真出了问题,那么一定能够通过数据洞察问题。而服务中埋藏的海量数据,不仅可以用在体验提升上,也应当用在各服务网点、门店的日常管理中,这一点请关注《服务的价值》后续内容。



文 | 肖子京 才博咨询总经理
来源 | 《客户观察》2023年1-2月刊P56-P61
热点阅读
图文阅读
关于我们     业务范围     会员服务     法律指南     联系我们     直通年会     直通客服节
京ICP备11034704号-6