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呼叫中心人力不足,如何确定可达成目标

    奇迹管理法强调的是数字化管理,也就是说,任何管理手段必须有数字作为支撑,但如果你的呼叫中心人员就是不够,你此刻的管理有任何数字支撑吗?

    一般大家都是以服务水平当作呼叫中心最重要的管理指标,通常企业会订出一个服务水平的要求,例如80%的服务水平,这个管理指标的具体意义是:80%的电话在规定的时间内(例如20秒)被接起。

    这个指标是一个企业对自己客户服务的期望,当企业领导们批准了预算,成立了呼叫中心,就会需要去设立一个目标,这目标是对内的要求,也是对客户的承诺。但这目标通常仅仅是一个目标,一个理想,在国内经济蓬勃发展的这个时刻,很多企业都面临业务高度成长,客户服务却追不上的问题。不管是银行的信用卡,移动公司的神州行,或是全国设点的家电业,都有服务追不上业务的困扰。

    这样的困扰,直接反映在呼叫中心的服务水平,就是经常性的达不到企业订出的要求,人手永远不够,设备一直不足。

    笔者走访了国内很多的大型呼叫中心,很多都处于这样的困境当中。这些呼叫中心的主管都知道什么叫做目标管理。要做好管理,就必须订出目标,但人手就是不够,服务水平就是达不到,半年也看不到大幅改善的可能性,很多主管就放弃了目标管理的思路,既然目标达不到,干脆就不理会那个目标了,就回到直观式管理法,凭着感觉来做管理。

    这是国内很多呼叫中心的困境,当业务量超过可以服务的人手以后,就放弃了目标管理,因为不知道该怎么订立一个目标!

    两个服务水平都是60%的呼叫中心,很可能一个主管要获得嘉奖,另一个主管应该要进行检讨,因为要获得嘉奖的主管,他的人手本来只能做到50%的服务水平,但经过他良好的现场管理,让服务水平往上提升了10个点,而另一个主管手中的人手其实可以做到70%的服务水平,但他的管理却很不到位,让服务水平平白掉了10个点。

    两个呼叫中心都没有达到企业要求的80%的服务水平,而且都有一段差距,但一个主管应该要获得嘉奖,一个应该要进行检讨,这样的差别,到底要怎样可以利用数字化管理,找出一个用数字管理的办法?

    这个问题其实困扰的不只是呼叫中心的主管,更是企业里负责考核这些主管的高层领导。难道服务水平70%就是好,60%就是不好?这个逻辑显然是错误的。当服务水平70%的时候,很可能呼叫中心的人力资源根本可以达到80%;而服务水平60%的时候,很可能是经过主管的特别努力,硬是从50%的服务水平拉了上来。

    这就是呼叫中心的管理和考核困境,到底什么是好,什么是不好,很难用简单的管理规则来确定。

    奇迹管理法高度依赖科技化的排班系统,其中最重要的一个作用就是:制订一个现有资源下可以达成的目标!

    这是一个很重要的观念,也就是说,企业应该有一个理想的目标,也应该要有一个现有资源下可以达成的目标。假设企业希望服务水平到80%,但经过排班系统的计算之后,现有人力只能达到60%的服务水平,那绩效考核的目标就应该要用60%来订定,而不是用80%这个达不到的数字来定。

    很多人以为排班系统主要是做更好的排班,做出更佳的班务,但笔者个人认为,排班系统其实最重要的功能是告诉企业,你现在只能达到这样的服务水平,考核呼叫中心也应该要用这个数字来考核,而不是拍了脑袋自己发明一个数字出来。

    当我们不断在讨论管理学,说企业管理必须采用目标管理法,这就是为何排班系统对奇迹管理法这么重要的原因,就是他可以订出一个努力的目标,同时还能找出达不到的原因。

    这就是目标管理法的最重要精神,订出一个努力的目标,然后经过不断的验证,找出这目标达到或达不到的原因,作为加强管理的手段。

    利用排班系统,输入现有人力、现有座席数目、历史话务数据,就可以推算出应该可以达到的服务水平。非常直观的找出最有效的人力运用,做出最佳的人力资源安排,然后订出合理目标。

    这是一个呼叫中心管理的关键步骤,因为只有订出合理、可达到的目标以后,才能分析中间的落差,进行人员的绩效考核。

    排班系统是数学,当数学说,这么多的人,应该可以达到70%的服务水平,但实际发生的结果却不如人意,只有60%的服务水平,这中间10%的落差,就是呼叫中心的现场管理出现问题了。

    排班系统计算的服务水平,和实际发生的服务水平有落差,一般都发生在输入到系统的参数不对。最大的错误通常发生在人力收缩率(Shrinkage)上面。

    笔者有一次到一个上千席的呼叫中心参观,对方主管说他们一般允许客服人员每天不包括吃饭时间,可以将自己“置忙”上班时间的15%,例如一天上班8个小时,其中1.2个小时可以将自己放在“置忙”状态,不接电话,自行休息或处理其它事情,其余6.8个小时必须要处于值机或通话状态。

    这15%的比例,就是我们称为的人力收缩率。也就是说,本来有规划了10个人力在接电话,但其实只有8.5个人有生产的绩效,其余1.5个人是没有生产绩效的,它的人力是收缩的,而这收缩的原因一般就是客服人员上厕所、喝口茶、作点文书查询,甚至就是觉得很累,想要将自己暂时“置忙”。

    根据“恶狼”原则,现场人员状态变动不宜过大,但客服人员休息,通常是一缸子人去休息,很少人会一个人上厕所的。也就是说,大家置忙,会一起置忙,这是人性,虽然现场管理者会进行协调,但现场管理者也一直处于绷紧状态,也很累,不会一直都进行干预。

    在Aspect的系统中,可以设定每天、每个时段的人力收缩率,但笔者发现,其实大部分的呼叫中心都没有收集这项数据,都只有凭感觉,认为好像是介于15%到20%之间。人力收缩率只要相差5%,那个时段的人力就相差5%,一个200座席的呼叫中心,顿时就减少10个人员的人力。

    讲到这,应该要提提呼叫中心的“礼拜五下午管理法”。美国连锁超市都有所谓的礼拜天晚上管理法,总部的管理部门要看看每个门店的管理是否到位,就会挑礼拜天晚上到门店视察,检查货架上的热卖商品是不是有缺货。

    在美国,一个好的超市管理,最大的挑战就是礼拜天晚上,因为所有的家庭都在礼拜天下午出门采购,商品缺货的机率最大也是在这个时候。

    笔者几次到呼叫中心作顾问咨询,都故意挑礼拜五接近晚上吃饭的时间,笔者会站在呼叫中心的中间,然后问现场主管说:你安排多少人现在上班值机?你觉得现在又有多少人“正在”值机状态?两者之间的差异,常常会让主管们非常惊讶。

    礼拜五傍晚,大家都有想要度周末的心态,都会等着下班,也开始自由的聊天,上厕所的机率也高了很多,人力收缩率的管理,这时常常会面临很大的挑战。

    奇迹管理法利用排班系统,详细分析系统设定的人力收缩率,和现场实际的人力收缩率,进行两者的比较。这中间的差异,就是现场管理的问题症结了。

    另外一个系统计算服务水平,和实际服务水平有落差的原因,在于预测的人力需求和实际的人力需求有差异。利用排班系统,可以从每个时段的人力需求和实际需求的差异表,进行详细的比对。管理要到位,必须要管到细节,也就是要管到每个时段,只有详细分析每个时段的差异,才能真正分析出为何计算机认为只需要这么多的人,但实际却是另外一回事。

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