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2016中国客户联络中心行业发展年会【主题演讲】——中信 · 鸿联九五集团副总裁:高路

   大家早上好,我是高路,来自中信鸿联,我们做了近二十年外包呼叫中心,跟才博中国和中国电子商务协会是老朋友,特别感谢他们在这样一个寒冷的冬日现场依然特别温暖,两个会场几乎坐满了人。很开心在这次分享主题的时候,准备主题的时候大会跟我讲,高总这次讲讲人员的管理的事情,我很开心,我欣然接受,因为在做呼叫中心这么多年里面在场的管理者和经营者谁都必然不了一个让我们头痛相爱相杀的问题就是人人人。

    在这个图片里面是不是所有问题都出现到,比如我们日常管理越来越复杂,我们员工已经出现了职业倦怠期,我们考核越来越苛刻,KPI指标被甲方要求的越来越严格,事实上行业在不断的飞速发展,飞速发展导致管理人员储备出现了一定的难题,同行业,跨行业的竞争日趋严格,不按职业操守出牌的挖角现象频频出现。员工从业心态也出现了问题,他们讲在这样外面世界很精彩的时候,我是不是仍然要坐在这里每天通话时长超过五个小时?外面世界我什么时候去看?从来没有双休的时候等等这样的情况都在出现,让经营者痛苦的在思考,如何把人管好?是不是所有人都清晰。我记得前段时间跟一个叫马老师沟通,我们共同探讨胡萝卜加大棒是不是适合现在的管理模式?我们员工用的手机,穿的衣服,拿的宝宝,甚至开车都比我们要好,胡萝卜激励真的有效吗?大棒管理,在十几二十年前甚至小十年都有效,现在我们员工武器很多,随便举两个,劳动法员工掌握的淋漓尽致,在场所有都是规范企业,我们必须严格遵守劳动法的管理去管理一线员工和管理者。第二个通信手段越来越发达,微博,微信,互联网,员工今天不高兴走人,明天再群里面,网里面随便说几句,我们有再多水军都没有办法把不好的东西磨灭,有新员工入职,看到这种抱怨的帖子,员工会如何看待他的管理者?如何看待这个企业?这是呼叫中心经营者每天每刻遇到的事情。
 


 

    中信鸿联九五我每周一会回到公司开一个例会,最后一个话题永远是三个字人人人,在过去十个月我们最高峰单月招聘五千人,我们平均每个月招聘项目,这个很好玩,已经超过了25个,有呼入有呼出,有电销,保险的,在庞大的招聘需求情况下,暂且不说背后有什么招聘团队和渠道支撑这样的数据呈现在我报表桌上去,我们把人拉回来,我们管理者是不是责无旁贷把人留下去?其实今天跟大会沟通过之后说分享关于人的管理的事情,我想通过三个方面跟大家沟通一下。第一个本位管理,在这样一个大的环境下,鸿联九五外包公司我们本位在做什么时候?还有驱动管理,如何用考核驱动,绩效驱动,数据分配驱动做好人员背后的各种各样的激励。同时在这样激励的背后我们如何换一种方式,从另外一个角度跟我们员工形成朋友,通过后服务的方式让员工信赖企业,依赖企业,和企业共同走下去。

    看一下第一篇本位管理,我们现在的情况是鸿联九五在目前有九千个座席,一万三千名员工分散在全国15个城市,几乎每周都在出差,在这样一个全国分布的情况下,我们如何做好所有职场的远程管理?事实上不光城市多,我们业务板块也多,我们是六大业务板块,涵盖运营商,电商,市政,物流,旅游,金融,我们有四十多个合作伙伴,我们几乎平期执行项目超过上百个。这样不同行业,不同考核情况下,我们做什么人员激励管理?在五年前我们在想,我们不能低头做事,我们要抬头看路,我们要把走过的路积累过的好的不好的东西变成教科书,变成方法论。所以我们在琢磨我们的管理体系,所有有了当时121管理体系的雏形,五年时间里面我们一直在折磨五大流程,121个管理节点的管理体系,在这样管理体系下支撑了我们集中管理分散运营的情况。我们在总部建立运营管理中心,通过121管理体系流程,远程让所有项目班长和项目主管以上的人可以在平台系统看到他应该做什么?指标达没达到要求?同样指标在其他城市是什么对比度?没有参照就没有对比,所以这样对比度上知道我是落后的还是进步的?同时运营管理中心也会对落后的同事,落后的项目,落后班组给予支撑,甚至落后到一定比例直接叫停,所以让全国跑起来的一百多个项目分布在近二十个城市,相对我坐在办公室看到的报表是相对可控,只能讲相对可控。

    刚才讲到五大维度121个节点,包括招投标,职场搭建,综合保障,人力招聘和项目运营,当然后面会有一个项目案例给大家介绍。我们去年年底拿到合肥职场建设的诉求,我们准备在合肥职场建立新的金融场地,我拿到中标通知之后,我们用了30天完成这个项目,三天之内运营管理中心按照五大维度121个节点的流程启动项目需求,运营管理和支撑团队已经到位。同时我们配备了整个专家小组成员,专家小组成员包括了场地建设,系统搭建,人员招聘和运营管理团队。这个是刚才讲到的大维度的121的比较细的流程导图。16天的时候我们运营质量培训招聘后勤同时开展工作,进行各个流程的本地化优化和操作。伴随着卡位铺设和系统搭建,我们同步招聘在当地启动,23天的时候新员工已经开始培训,大家会想这个场地盖好了吗就开始培训?按照以往经验和方法的总结,永远先把培训场地先装修出来,所以23天第一批员工已经开始培训,事实上种子团队从全国各地跑到这里做进一步支撑。30天的时候场地建设已经完毕。所以可以看到从我们商户谈判,启动,一直到最后的正式上线用的时间就是30天左右。而在30年左右时间里面,事实上我们也在四家外包合作伙伴中实现上线规模最大,运营成效最好,创收KPI最高的情况。创收KPI依赖于我们在其他城市做过的同质类的项目。所以这个就是我刚才说的复制,前期是我们要有强有力的值得推敲的流程体系和人员梯队搭建支撑我们121体系得以更好的执行。

    说一下驱动,很多人都问驱动,鸿联每个月大大小小的标几乎每天一到两个,一个月大概四五十个差不多,大型招标的时候我会出现在现场,通常问我两个问题,你说很牛,回答我两个问题,第一招聘及时率怎么样?第二个是流失控制率怎么样?所以其实很多时候我们在想我们如何选好人?用好人和留好人?无论自建呼叫中心还是对人员有庞大需求的外包呼叫中心都是每天遇到的。所以鸿联九五对于人员管理选用352的原则,在这样一个原则基础上,形成了我们人员管理最核心的精髓所在。说到选好人,也说说我们招聘体系,目前在全国招聘团队有小一百人。除了传统渠道外,我们校企合作,中介渠道,网站渠道,更多还有一个庞大的五十人左右的电话渠道,用呼叫中心的方式完成呼叫中心的招聘。我们相对来讲比较成熟的系统,比较成熟的外呼线路,比较成熟的话述,经过海量分析的招聘模型,把简历数据进行筛选和分组之后,由电话招聘人员通过电话招聘邀约,效果非常棒。前期我们数据分析做得很好,我们同时有25个项目同期招聘,每个项目对人员招聘点不一样,A点不适合的往往在C点就适合,这需要一个前期的筛选和后期第二轮反馈之后放到人员管理系统,前期要保证有一个海量的应试系统,先保证进水口,然后再说出水口的事情。

    不同项目需要不同的人,什么样的人适合什么项目?我们花了好多心思,比如呼入类,呼出类的,对于KPI考核和结果导向非常高的以及线上客服,不同情况对于沟通表达,录入,性格,学习能力,对于学历要求形成了一套人员招聘的模型。这套护苗行动我们已经执行了三年,我们员工在几个月带来价值?或者几个月可以赚钱?复杂一点的业务或者说自建呼叫中心一般在六个月左右,一般外包呼叫中心,我们一般情况是在三个月,三个月开始赚钱。有没有人看过,我现在去到任何一个职场,可能我也会看我们的流失率,我的中心总监把流失率报表给我我不要看,我说你把一个月的流失率情况给我看一下,因为他们会取巧,会把使用期以后的流失率给我看,我不要看,我要看一到二月份甚至前15天,所以如何考量一个项目的精细化管理所在?是要看员工入职第一天到分进班组前那段时间的每一个细节,所以为什么要做苗行动,一个员工来了不容易,昨天喝咖啡讲把亲姐姐女儿介绍到企业上班,面试第一天没通过,也没有给我们面试同事走后门打电话,问我春节要不要回家?春节肯定要回家,直接打叉没通过,在90后的孩子想为什么春节不让我回家?为什么每天看庞大的报表?看得我眼睛都疼了,医生说让我休息,我咽喉马上要发炎了,员工来了很不容易。我们国内目前为止,我去过很多国家,包括在印度大学毕业生在呼叫中心从业当成一个很荣耀的行业,而在我们经常面试的时候他不懂什么叫呼叫中心,在前几年只能说10086,或者说你的银行卡怎样,你打客服电话,再一个呼叫中心是什么没有完全普及的时候,员工能相信你,入职到这里已经很不容易。所以我们想到护苗计划,我分的很细,我们分为入职期,岗前培训期,辅导期,分进班组初期(前半个月),然后入职第二个月,入职第三个月,我们都有121流程体系每个细节支撑我们员工,保证真正给我们创造价值赚钱的三个月的员工的数量可以相对可控。做呼叫中心甲方为什么把业务外包给我们?就是甲方想要比甲方相对低的运营成本而实现比甲方自有团队还要相对高的项目成效和服务质量才可能包给你,靠的是价值吗?鸿联九五从业二十年不是靠低价取胜,靠的是精细化管理,去控制运营成本。流失率控制,或者说我们护苗,培训期成本太多了,员工来了,他住在哪里?宿舍周遭环境是什么?附近小店可以买什么生活用品?辅导老师叫什么?周围学员是什么情况?入职情况第一天会给你一个特别详细的微信卡,甚至宿舍门口保安大叔习气秉性告诉你,这样卡中员工所有问题都可以得到问题,生活没有问题,我们就安心培训。我们在培训过程中也不断在积累和思考,在第十天遇到什么问题,十五天上线打第一通电话心态会出现什么波动?没问题,所有波动会提前干预和预防,上线15天打电话我给你做什么预防和疏导?打电话回来当天给你做什么总结和分析?让员工所有顾虑都提前想到和控制,才能保证我最后三个月的时候我的人员留存情况怎样,所以不考虑流失率,不太考核我们员工流失率,我考核前三个月员工留存率,从把人交到你手上第一天起,不要说这个人不合适,我HR是前两轮面试,运营团队是后两轮方式,因为在后两轮面试中运营团队把东西交给员工听,你们是相亲成功的人,不要讲背后不合适,这种表面背后看看是不是细致做得棒,所以必须扣每一个细节。
 


 

    同样这个小荷才露尖尖角,这个跟护苗有关系的课件,这个课件在各种论坛做了发表,我们讲管理投入的深度决定员工成长的曲线精度,包括员工性格特征了解,包括成长,还有岗前培训各种鼓励和积分积累制度,包括新人见面会,只要我有时间都会出现在一些大型项目的新员工见面会上给他们分享,包括我在内的中层管理者如何从一线一点点做起来。还有优秀员工的经验分享,正是这样无论护苗行动等等,包括员工成长曲线,才有了后来投入前投入后的KPI指标对比,员工不是盲的,他可以看到现在KPI情况和以前历史性新员工过往30天成长轨迹是什么?好在哪里?不好在哪里?通过对于新员工各种各样的方法,投入之后我们各种KPI结果让管理者可控。

    说一下绩效,每个公司都有每个公司的根据员工的一些考核的绩效管理,我拿一个案例分析一下。我们绩效考核真的是被动吗?其实手上有王牌,胡萝卜不仅仅是金钱的,我们手上有东西,有数据。鸿联九五在三四年前成立数据分析专家团队,我们通过外呼数据做分析整理,这里指的是金融银行的影响,我们把数据按照客户的360画像分为大数据,正常数据和小数据,大家可以看一下我们分配原则。我们把技能高的最好的数据给了我们最TOP的员工,大家想预期五万和预期十五万信用卡用户拿一个更好推单笔24期的分期?这样的数据可遇不可求,随着数据越来越珍贵,我一定把好的数据贡献给TOP的员工,鼓励大家往正能量发展,让我的团队架构由倒三角变成正三角,这是我讲到的数据模型。通过这样的数据分配模型,可以看到我们日的员工提升32%,而我们TOP员工日均创收提升85%,一方面给行方数据贡献度增加了,另外我们梯队结构越来越科学化,这是通过数据匹配绩效管理。这一页是员工能力模型,我还是讲到前几天沟通的一堂课,叫管理沟通,老师上课之前给大家几张白纸,让你写对上、对下、跨部门沟通遇到的问题?我们有13组,每一组5个人,五六十整个团队里面对下沟通都是我下级对于指令有点模糊,说白了我说的他没听明白,他不知道我让他干什么,结果也不是我想要的。我经常去到各个项目,临走会问到有什么能帮助到你的?或者遇到最大的问题是什么?几乎所有管理者跟我讲老板,我的员工成长太慢了,他的能力不太匹配我诉求,所以真的是员工的问题吗?一方面是管理者自身出现了问题,另外一方面我觉得真的是培训出现了问题。所以为什么在16、17的计划中我们跟才博中国的合作要日趋紧密,我希望把我们的培训渗透到每一个环节当中,无论外部培训还是内部交流培训。我们作为管理者要明白什么样的人适合在什么样的岗位发挥他最大的潜能?这是很关键的。所以我们的员工能力匹配模型,我们首先是分析层,然后导向性,他适合什么项目,可以输出到什么项目中,我们接纳项目对他个人和能力个性的匹配又做到了哪点?还有流程性,鸿联九五全国同时运行的项目超过40多个,在这样的流转制度,保护制度,薪酬体系,异地外派如何保护员工对你的信任?在大的员工模型里面才能淘到金子,找到我们适合项目发展,员工愿意一起跟你吃苦的好孩子。

    我举个几个例子跟我们一起成长起来的员工的典范。我经常在大会上分享鸿联九五是外包呼叫中心,没有办法跟自建呼叫中心PK薪酬,我靠什么?靠内部管理,靠激励,靠平行项目,靠提升空间。所以别人给不到舞台我一定给到,别人给不到的项目我一定给到,这样情况下如果有能力我一定给你很大的空间,想要做事情的孩子就留下来了。人员流失,这个不想过多讲,人员流失带给呼叫中心经营者的痛苦所有人都清晰,显性成本毋庸置疑,隐性成本非常可怕,一旦进入恶性循环这个团队就要大换血,所以一定要提前控制人员管理,把我们流失率一定控制在我们红线之内。做什么事情了呢?我们流失首先是通过我们大数据的数据收集,清晰和挖掘,把可能会出现流失的孩子们给360度画像打标签,通过个人心态,业绩波动情况,我们设了比较牛的东西叫预警模型,有了这个模型之后不同等级,比如TOP谁去沟通谈话,或者做倾向激励。比如一线是谁去沟通谈话?在这样预警模型之后,我们出现了管理预警干预,这样效果上多多少少能让人员流失达到一个相对可控的状态。这个工作是一定要做,但是切记不能做到表面,很多项目做到表面,好与不好一眼可以看出来。呼叫中心最怕的就是细,细致,每一个细节都做不到为什么平行其他团队流失没有那么可怕,表面工作谁都会做,我们团队如何达到细致需要管理者去考量的?

    通过刚才讲到的模型我们把模拟得分情况可以看到,刚才讲的流失激励,SSC平台,在这个平台上面员工所有动态,自己的情况,包括人事管理,会议帮助,会议公告等等所有的资料完全可以在这上面得以应用,这个平台员工用起来非常方便。我记得前一段在香港马会看到的马会有一个大的屏幕,随便触摸任何一个屏幕今天最新公告,我转正怎么都能看到,在这边一应俱全,这个跟我们同出一辙。
 

 

    最后讲讲后服务,员工成长靠的是什么,靠的是对自己在自己企业里面如何能找到自己的定位,所以说在这样一个成长方式的基础之上,我们成立了培训发展中心。培训发展中心干什么?不是说光给你培训,当然我们有强大的全职和兼职培训讲师队伍,让孩子们提升自己的自我认知水平能力,看看别的管理储备和管理经验积累是怎样的?所以其实很遗憾,我的同事给我带了一本书,今天落在酒店,我们每半年或者每四个月会出一本书叫成长课堂,里面罗列的东西很多,首先就是把好的经验分享,然后还有一些遇到的问题苦恼困惑焦灼的东西,我们怎么去做主题性讨论?通过手机应用端,我们所有班长以上经过考核的孩子都可以在上面学习,自主学习,事实上这样的线上课堂解决了很多员工自己遇到的问题和困扰。这里讲到是员工一些后服务,如何八小时之外跟鸿联九五一起共生共长。我们做了一个CC产创平台,我们鼓励一些好的项目经理以上员工可以单独去承载,给更广阔的个人空间,我们把项目放在云端,我们全媒体呼叫中心也好,我们智能云也好都在这套平台上面,后来走着就发现不仅满足自身优秀的项目经理可以自身独立带项目,单独去项目诉求,发现一些小型呼叫中心也向我们提出这样的诉求,所以叫做CC产创联盟,我们愿意在这个行业中可以跟大型、中型、小型呼叫中心共同在这样一个平台上找到适合自己的项目,找到适合自己为其他公司服务的行业。

    最后简单说一下鸿联九五,鸿联九五成立于1996年,截止到目前在涵盖六大板块领域,全国超过九千座席,一万三千人,人力资源情况,还有一个今年我们也在做一件事情,我们跟中国最大的残疾人组织成立了一家呼叫中心,成立了一家公司,用他们对残疾人管理方式方法和资源,用鸿联九五呼叫中心资源,想在做公益性的呼叫中心产业,残疾人呼叫中心产业,我们在深圳已经开始跟阿里线上残疾人客服,跟深圳政府残疾人客服在合作。最后说两句,昨天在会场的时候,我们看到了短片,当时杨平老师坐在我旁边,杨平老师很激动,鸿联九五发展到今天,我们不想仅仅局限于做我们的事情,昨天的号召和呼吁也是才博做好自己的同时,想让整个业界对于呼叫中心行业,客服中心行业如何能理性的去做好投诉,我想说一方面才博做这样的呼吁,鸿联做了很多行业,很多项目的呼叫中心的项目,如何能把我们积累的经验,我们走过的弯路,我们流的泪,甚至流的血变成方法论,教科书,和这个行业的所有同行共生共长,助力中国胡椒产业发展。我们认为蛋糕越做越大,大家所有人看到今天分享的很多东西都是干货,我跟同事讲PPT不要拿别的东西,拿你们认为最棒的东西出来,我们愿意拿最好的东西跟大家分享,把中国呼叫中心产业做得越来越大,谢谢大家。

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